Состав консультационной группы
Статус
Компания сегодня
История компании
Наши услуги
Ключевые проекты
Наши партнеры
Наши клиенты
Руководство компании
Вакансии
Наши координаты
Что такое управленческое консультирование?
Стратегическое планирование
Корпоративные структуры
Системы принятия решений
Региональное развитие
Клиенты
Наши услуги
Проекты
Стоимость услуг
Клиенты
Наши услуги
Исследования рынков
Схема работы
Стоимость услуг
Клиенты
Наши услуги
Стоимость услуг
Проекты
Наши услуги
Служба защиты налогоплательщика
Стоимость услуг
Клиенты
Консультационные услуги для инновационных компаний
Постановка инновационного менеджмента
Исследования в области инноваций
Подход к реализации проектов комплексной автоматизации
Основа консультационной деятельности
Услуги в области комплексной автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятий и ФПГ
«Партнерство с 1С:Консалтинг»
Исследовательские проекты
Клиенты
Новости компании
Новости профессии
Новости компании
Новости профессии
|на главную
СПЛАН. На главную страницу
|карта сайта
СПЛАН. Группа консультационных компаний. На главную страницуСПЛАН. Группа консультационных компаний. На главную страницуСПЛАН. Группа консультационных компаний. На главную страницуСПЛАН. Группа консультационных компаний. На главную страницуСПЛАН. Группа консультационных компаний. На главную страницу

Аналитика консультационного рынка
Методические разработки
Специальные исследования
«С-Полигон» Методические разработки
Возможные подходы к позиционированию объединений консультантов по управлению (ОКпУ)

По всей видимости, не надо ставить в настоящее время перед ОКпУ чисто коммерческие задачи. Объединения все равно не будут конкурентоспособными по сравнению с КК в этом вопросе.

И даже если Объединение сможет выработать приемлемую и конструктивную организационно-методическую платформу (ОМП), то оно – не сможет ее удержать.

Кроме того, следует учитывать, что выработка такой ОМП разового употребления – очень затратна (надо проводить 5-8 совещаний с участниками по 2,5-3 часа каждое).

При этом, надо каким-то образом обеспечить стабильный состав группы таких участников.

Тем более, что в условиях часто проявляемой на практике личной безответственности КпУ – членов Объединений перед своим ОКпУ, возникает резонный вопрос – а как «с этим делом» будет у клиента?

Таким образом, по результатам проведенного анализа возникает предположение о том, что для Объединений консультантов экономически неэффективно заниматься чисто коммерческими консалтинговыми проектами:

- интеграции КпУ (членов Объединений) практически не происходит;

- организационные и временные затраты выше, чем для КК в аналогичных случаях;

- риски при реализации таких проектов Объединениями выше, так как необходимая степень ответственности КпУ ничем не обеспечена.

Поэтому, возможно, ОКпУ необходимо приоритетно заниматься практикой «создания на своей основе» Торгового дома (Биржи труда) по «продаже» своих членов – и активно проводить соответствующую маркетинговую политику.

Методика формализации бюджета Некоммерческого партнерства
Методический подход к оформлению результатов консультационных работ и услуг как видов интеллектуальной деятельности
С.Г.Шевченко. Новые формы организации консультационной работы

Изучение рынка управленческого консалтинга показало, что в последние годы в среде отечественных консультационных компаний (КК) также стали складываться новые организационно-управленческие подходы к структурированию собственного бизнеса и к практике взаимодействия с клиентами.

К известным формам структурного построения, таким как:

- корпоративные структуры;

- фирменные структуры;

- проектные структуры;

- временные структуры (целевые группы);

в последние годы стали добавляться: боковые, оболочные и сетевые структуры в консалтинге.

Рассмотрим подробнее последние.

Боковые структуры

Такие формирования стали появляться в консультационной работе (особенно в крупных КК) как разновидность проектных структур. Они направлены, как правило, на решение конкретных консультационных задач для клиента в условиях жестких ограничений по времени.

Боковые структуры создаются руководством КК с использованием принципа «сокращение размерности вертикальной интеграции», т.е. уменьшения числа уровней принятия решений.

Для этого, в интересах непосредственного управления такой структурой, приглашается квалифицированный сотрудник, который наделяется соответствующими полномочиями. Ему разрешается набрать в свое подчинение на определенное время необходимый персонал (с учетом Фонда оплаты труда, предусмотренного на конкретный консалтинговый проект), как из головных, так и из низовых подразделений КК, игнорируя существующее штатное расписание. При этом подотчетность такого «бокового» управленца предусмотрена только непосредственно перед руководством КК.

Оболочная структура

В этой схеме постоянный состав персонала КК сжимается до минимального. Зато некоторые специалисты, которые могут понадобиться, держатся за штатом – в базе данных. При возникновении конкретного заказа они быстро «мобилизуются» в необходимом количестве, а после выполнения работ снова «уходят в запас» за пределы организации. КК может таким образом увеличиваться до значительных размеров или ужиматься до нескольких сотрудников, не прибегая к увольнениям и экономя на создании постоянных рабочих мест.

Сетевые структуры

Сетевые организационные структуры в управленческом консалтинге к настоящему времени стали складываться двояким образом. В широком смысле, это кооперация консультантов, выполняющих определенные, часто – разнопрофильные, консультационные работы и услуги (КРУ) по некоторому консультационному проекту. При координирующей роли какой-либо КК или консультационного объединения, обеспечивающих заказ на такой проект и совместное представление результатов.

В узком смысле, это сеть – как организационная форма взаимодействия в деловом треугольнике: фирма-Заказчик, «координирующая» КК и субподрядные КК (группы консультантов-исполнителей). При этом КК-координатор может действовать в разных режимах:

- оформлять заказ по КРУ на себя, передавать его для выполнения сетевым субподрядным организациям и самостоятельно обеспечивать представление Заказчику результатов;

- аккумулировать у себя информацию о профессиональных возможностях, заделах по соответствующим специализированным видам консалтинга, которыми располагают «сетевые» коллеги, предлагать и продвигать их в клиентскую среду от своего имени или от имени консультационного объединения (выполняя функции консультационного провайдера);

- выступать посредником между клиентом – потенциальным потребителем и сетевыми консультантами-исполнителями соответствующих КРУ.

Во всех этих случаях КК-координатор может строиться как оболочная структура. С преобразованием собственного внутреннего «фирменного пространства» КК во внутреннюю сеть – в плотное управленческое ядро и в функциональное окружение (маркетинг, НИР, сервис) из бывших структурных подразделений, работающих на аутсорсинге.

Таким образом, наиболее целесообразным и перспективным вариантом построения подобных организаций в настоящее время, скорее всего, можно признать многоструктурное построение – оболочно-сетевое.

Особенно интересным такой подход может быть в случае, когда КК-координатор (оболочная фирма) имеет официально зарегистрированный по законодательству РФ товарный знак (знак обслуживания), который она может распространять на сетевых участников в качестве СТМ, с взаимной пользой для всех. Разумеется, при этом произойдет некоторое перераспределение финансовых потоков в упомянутом деловом треугольнике, что может привести:

- к необходимости совершенствования управленческого учета в консультационных компаниях, что представляется разумной платой за обретенные перспективы;

- к изменению налоговой базы КК за соответствующие отчетные периоды, что может вызвать некоторый дополнительный интерес со стороны налоговых органов.




Для связи: +7 (903) 792-45-73 info@splan.ru    |    Copyright Splan 2013