Егоров Василий, 
Консультационная компания «СПЛАН»

ГРОМ ГРЯНУЛ. БУДЕМ ЛИ КРЕСТИТЬСЯ?

Статья подготовлена в рамках партнерства с фирмой 1С:Консалтинг

     На сегодняшний день мировой финансовый кризис – самая актуальная и обсуждаемая тема. Предприниматели разных отраслей столкнулись с похожими проблемами и осознали необходимость изменений в управлении бизнесом. В этой ситуации возрастает роль и ответственность бизнес-консультантов, чей опыт призван реально помочь предприятиям в непростых экономических условиях. Для бизнесменов и консультантов сейчас особенно важно находиться в одном «смысловом поле» и приступать к выработке решений, хорошо понимая существующие точки зрения на происходящие процессы.

     В этой статье мы предлагаем познакомиться с мнениями представителей бизнес-структур, которые были получены в результате экспертного опроса, проведенного Национальной Гильдией Профессиональных Консультантов в октябре-ноябре 2008 г. Это «моментальный снимок» ситуации, не претендующий на полноту, однако дающий определенный материал для размышления.

     Текущий финансовый кризис существенно отличается от дефолта 1998 года. И акцент здесь хотелось бы сделать не на очевидных отличиях – причины, масштабы, последствия, а на том, как воспринимается сегодняшняя ситуация бизнесменами.

     За последние десять лет российские предприятия прошли непростой путь становления реальных бизнесов, в отличие от 90-х годов, когда основным трендом была распродажа активов, оставшихся от советских времен. Сегодня российским предпринимателям есть что терять, а именно:

• Достигнутое положение на рынке, налаженные взаимоотношения с клиентами, партнерами, смежниками и т.д.;
• Сформированная команда профессионалов;
• Отстроенная инфраструктура, технологии;
• Завоеванное доверие инвесторов, кредиторов.

     Риск потерять сегодня плоды собственной кропотливой работы прошедшего десятилетия психологически воспринимается бизнесменами несколько по-иному, чем в 1998 г.

     Предприниматели, в связи с кризисом, больше всего боятся потерять ресурсы, которые являются ключевыми в их бизнесе. Например, руководитель среднего предприятия машиностроительной отрасли беспокоится, что из-за кризиса может потерять квалифицированных конструкторов и технологов, поэтому в отношении них до последнего не планирует снижений зарплаты и сокращений. Аналогично старается сохранить ведущих профильных специалистов и руководитель крупной строительной компании, одновременно с этим снижая сотрудникам административно-управленческого аппарата заработную плату на 30% и сокращая их на 30%.

     Представители деловых кругов на собственном опыте и опыте своих партнеров убедились, что на разные бизнесы кризис повлиял в разной степени. Если для одних компаний новые условия обернутся серьезными проблемами, то другие, напротив, могут оказаться в выигрыше.

     Положение компании зависит как от ее отраслевой принадлежности, так и от иных характеристик бизнеса – например, масштаба деятельности, стадии жизненного цикла, в которой застал его кризис, наличия собственных финансовых ресурсов, доступа к государственным заказам, ориентированности на те или иные рынки сбыта.

     На рисунке представлена экспертная оценка перспектив различных предприятий в условиях кризиса (в баллах), сформированная по данным интервью с представителями бизнеса.

      

     Итак, изменившаяся экономическая ситуация поставила на повестку дня новые задачи в управлении бизнесом. Собственно, эти задачи и раньше стояли перед предприятиями, но именно кризис показал, что они требуют незамедлительного и энергичного решения. В условиях сокращения кредитования меры по оптимизации всех сторон деятельности компании уже нельзя откладывать «на потом».

     По результатам опроса можно выделить следующие наиболее важные положения, отмеченные представителями бизнеса:

• избавление от кадрового балласта;
• управление издержками;
• пересмотр принципов управления активами;
• поиск новых рынков сбыта;
• оптимизация региональной сети;
• выбор краткосрочных стратегий;
• оптимизация финансовых инструментов управления;
• реструктуризация;
• перестройка системы управления;
• ревизия ресурсов;
• анализ рисков.

     Интересно, что некоторые руководители бизнесов считают существующие условия благоприятными для того, чтобы дать новый старт развитию компании. По словам одного из представителей частного сектора, сейчас очень удачное время для начала работы. Компании, подобные этой, рассчитывают найти и занять нишу, которая будет востребована в ситуации кризиса. Это может быть, например, разработка качественно нового предложения, которое может заинтересовать потенциальных клиентов.

     Одни компании только готовят преобразования, другие уже активно приступили к их осуществлению. В любом случае, реформы, скорее всего, будут достаточно серьезными и затронут общие принципы деятельности и структуру предприятий.

     Большинство компаний столкнулись с необходимость урезания бюджетов, в первую очередь маркетинговых. Не хватает средств на программы продвижения товаров и услуг и активное привлечение новых клиентов. Поэтому многие видят выход в том, чтобы направить максимум усилий на поиск государственных заказов и на установление длительных партнерских отношений с крупными компаниями.

     Красной нитью для всех предпринимателей проходит задача оптимизации издержек. В условиях возможной рецессии, многие антикризисные мероприятия увязаны именно со снижением затрат на производство и реализацию.

     Комплекс возможных антикризисных мероприятий можно рассмотреть на примере среднего предприятия машиностроения, которое упоминалось выше.

     Для данного предприятия кризис наступил тогда, когда со стороны клиентов количество и объем заказов в октябре уменьшились почти в 2,5 раза по сравнению с аналогичным периодом 2007 г. При этом, резко стала расти дебиторская задолженность по предыдущим поставкам.

     В сложившейся кризисной ситуации первыми шагами менеджмента предприятия стали сворачивание проектов развития и создание антикризисного штаба из ведущих специалистов разных направлений для организации и координации совместных действий.

     Далее руководство предприятия предприняло ряд усилий для снижения последствий кризиса, которые можно разделить на следующие группы:

• Выявление резервов/возможностей на уровне взаимодействий:
• Проведение реструктуризации – расформирование ряда отделов, перераспределение их функции, построение новой оргструктуры, которая будет более адекватна основным процессам;
• Обеспечение большей синхронизации в работе основного производства, смежных подразделений и конструкторского бюро;
• Усиление санкций к поставщикам за некачественную продукцию;
• Выявление резервов/возможностей на уровне технологии производства:
• Снижение стоимости материалов (замена элементов сборки на аналогичные из другого материала с меньшей стоимостью, унификация элементов для снижения стоимости закупок и т.д.);
• Снижение количество используемых материалов (уменьшение количества крепежных элементов без вреда для качества продукции, вторичное использование некоторых ГСМ и т.д.);
• Снижение времени выполнения отдельных операций;
• Пересмотр отдельных технологических процессов для снижения объемов и стоимости используемых материалов, комплектующих, а также сокращения времени производственных операций, изменения производственной логистики (ряд мероприятий – среднесрочные);
• Выявление резервов/возможностей на уровне управления:
• Повышение контроля за выполнением существующих регламентов, актуализация дополнительных режимов контроля;
• Автоматизирование системы учета выпускаемой продукции по исполнителям и видам работ (большая детализация по сравнению с существующим подходом);
• Введение большей детализации планирования производства для отдельных видов продукции;
• Выявление резервов/возможностей на уровне работы с кадрами:
• Изменение уровня мотивации – усиление рычагов поощрений и наказаний;
• Проведение квалификационной аттестации, разъяснительной работы в вопросах экономии средств;
• Проведение ревизии и более правильная организация рабочих мест;
• Внедрение наставничества с доплатой за обучение;
• Сокращение персонала.

     Следует отметить, что из приведенных мероприятий есть некоторые, которые связаны с дополнительными затратами, например обучение персонала, проведение новых конструкторско-технологических разработок, введение дополнительных функции контроля и т.д. Вместе с тем, по мнению руководства, это должно привести к заметному снижению общих производственных и управленческих издержек.

     Руководством предприятия выстраиваются несколько сценариев дальнейшего развития.

     Пессимистический. Определен предельный уровень сокращения персонала. При дальнейшем ухудшении ситуации сокращение персонала, ниже этого уровня, не целесообразно, так как нарушается возможность полноценного производства. В этом случае будет осуществлена консервация основного производства, основной производственный персонал будет отправлен в отпуск без содержания. Предприятие сохранит за собой только дилерские функции по продвижению импортного производственного оборудования. При этом, основной штат конструкторов, технологов временно переквалифицируется в менеджеров по продажам до момента разконсервации основного производства.

     Оптимистический. С учетом знания слабых мест основных участников рынка, в период кризиса могут появиться возможности для организационного развития предприятия в части создания объединений или поглощения конкурентов. Предполагается, что для реализации этих перспективных проектов могут быть найдены внешние инвестиции у заинтересованных сторон.

     Нормальный. По истечении определенного времени предприятие выйдет на докризисный, штатный режим работы. При этом, проведенная в процессе кризиса внутренняя реструктуризация бизнеса позволит организовать более эффективную деятельность предприятия в будущем.

     Из приведенного примера можно увидеть, что руководство машиностроительного предприятия рассматривает возможности решения кризисных проблем через проведение внутренней реструктуризации. И важным здесь является системность проводимых изменений, которая обеспечивается, в том числе, за счет используемых ERP-систем.

     Сегодня практически все говорят о необходимости структурных изменений в компаниях. При этом необходимо рассматривать как можно более широкий круг возможных задач, которые может взять на себя компания и отдельные сотрудники в ближайшей перспективе, вплоть до временной смены профиля деятельности. Во многих случаях неизбежны значительные сокращения персонала. С другой стороны, изменившееся положение на рынке труда позволяет с меньшими усилиями привлекать высококлассных специалистов, сокращая, таким образом, расходы на учебные программы и «выращивание» молодых кадров.

     К сожалению, бизнесу вряд ли можно всерьез рассчитывать на правительственную поддержку. Большинство опрошенных уверены в неэффективности тактики многомиллиардных финансовых вливаний в крупные банки. Нужен принципиально новый подход. Путь развития экономики с помощью инструментов кредитной системы себя не оправдал. Возможно, придется строить экономику заново, основываясь на совершенно иных принципах. Предприниматели не верят в то, что государство способно им помочь.

     Итак, гром грянул. Достаточно ли просто перекреститься? Или стоит уповать на более рациональные решения?

     В сложившихся условиях поддержку бизнесу могут оказать специалисты, по роду профессиональной деятельности вовлеченные в осмысление происходящих процессов: экономисты, аналитики, консультанты. Многие компании осознают важность привлечения профессионального аутосорсинга. При этом в период кризиса предъявляются более высокие требования к квалификации бизнес-консультантов. Клиенты будут оплачивать лишь те услуги, которые дадут реальный результат.

     В любом случае усилия компаний сейчас направлены не только на решение проблем, но и на поиск новых возможностей. И тот, кто сумеет воспользоваться ситуацией, в дальнейшем сможет закрепиться на рынке. 

     В статье использованы материалы экспертного опроса предпринимателей, проведенного рабочей группой Национальной Гильдии Профессиональных Консультантов (НГПК).